Le balanced scorecard
(tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré)

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La principale difficulté n'est pas de concevoir la stratégie mais bien de la déployer concrètement.

E n partant de ce constat, Robert Kaplan et David Norton ont conçu le désormais trop fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) pour faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel.
Durant de longues années, les entreprises se sont contenter de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision que l'on qualifie de partielle aujourd'hui était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente.
Mais dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions et de ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Celle-ci est en effet une boucle à long terme qui ne permet pas d'agir en temps et en heure.
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en oeuvre de la strategie, c'est à dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépends de la qualité du management de perspectives bien définies. Avec le balanced scorecard (tableau de bord prospectif)Robert Kaplan et David Norton propose ainsi de décliner la performance selon 4 perspectives :

1. Perspective financière : Comment nous voient les actionnaires ?

2. Perspective client : Comment nous voient les clients ?

3. Processus interne : Quels sont nos avantages ?

4. Apprentissage et croissance : Allons nous progresser ?

Le terme important dans le nom balanced scorecard est "balanced"

Que l'on traduira en français par "équilibre". Le terme de "tableau de bord équilibré" convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan et David Norton ont effectivement choisi le nom de balanced scorecard pour bien mettre l'accent sur la notion d'équilibre.

·  Equilibre entre les objectifs à court et à long terme,

·  équilibre entre les indicateurs financiers et non financiers,

·  equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs avancés,

·  equilibre entre la performance externe et interne.

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Les origines du balanced scorecard

Cette étude a été présenté dans un premier temps en une série d'articles intitulés :

1 "The Balanced Scorecard, Measures that drive performance" publiés par la Harvard Business Review en Janvier 1992.

Par la suite, les deux auteurs Robert kaplan et david Norton ont repris cette étude de fond complétés d'expériences de terrain et ont ainsi publié :
2 "The balanced scorecard" éditeur Harvard Business Press, véritable Best seller.
Ce livre est traduit en Français sous le titre : "Le tableau de bord prospectif" et publié par les éditions d'organisation (cliquez ici pour en savoir un peu plus)

Le Balanced Scorecard n'est pas particulièrement simple à mettre en oeuvre. Pour mieux préciser la question de la conception et de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise au stade opérationnel en s'appuyant sur le balanced scorecard, Robert Kaplan et David Norton ont formalisé leurs approches en un second ouvrage :
3 "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment" éditeur Harvard Business Press.
Ce livre est traduit en Français sous le titre : "Comment utiliser le tableau de bord prospectif Pour créer une organisation orientée stratégie" et publié par les éditions d'organisation (cliquez ici pour en savoir un peu plus)
A noter : Les auteurs proposent aussi quelques chiffres significatifs : 60% des organisations ne créées aucun liens entre le budget et la stratégie. De toutes façons, 85% des dirigeants passent moins de 1 heure par mois à parler stratégie.

Un troisième livre s'attarde sur la clé de la méthode : les cartes stratégiques. Point particulièrement ardu, la qualité de la conception de la carte stratégique conditionne la viabilité de l'ensemble du système. Ce livre n'est pas encore traduit en français :
4 "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" (cliquez ici pour en savoir un peu plus) Les auteurs le présentent comme un nouvel outil facilitant la description des liens de causes à effet entre les biens intangibles et la création de valeurs. C'est en effet là que réside le point fort de la méthode.

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L e Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort peu des traitements homéopathiques…

Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton n'est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le plan opérationnel. Explication.

Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage. Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l'augmentation continue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Aujourd'hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie.
Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ?

• Par des délais toujours plus rapides ?
• Par un meilleur service client ?
• Par un renouvellement constant des produits et des offres ?
• Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d'assurer un véritable progrès continu.

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P rincipe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton
(tableaux de bord prospectifs)

La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes :

• Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?
• Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients ?
• Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ?
• Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à progresser ?